Святослав Агеев

|29 лет
Москва
«Здесь можно делать от и до уникальные и масштабные проекты, которыми будет пользоваться буквально вся страна — миллионы людей.»


— Что значит «Особенные решения»?

— Это трайб, в котором я работаю. Проще говоря, подразделение. Оно, в свою очередь, делится на чаптеры — сегменты. Задача каждого чаптера исследовать потребности разных групп клиентов — людей пожилого возраста, молодёжи, состоятельных клиентов, мигрантов, детей и родителей, сотрудников силовых ведомств и так далее.

Лидеры чаптеров определяют потребности своей аудитории и делают заказы на продуктовые разработки. Исходя из этих исследований мы разрабатываем разные пакеты услуг. Собственно я взаимодействую со всеми командами, понимаю, какие потребности у мигрантов или у молодёжи, и отвечаю за создание пакетов услуг, которые будут эти потребности закрывать.

Так, например, для состоятельных клиентов банка мы разработали пакет услуг «Сбербанк Премьер», в котором есть персональный менеджер, платиновые карты, бесплатное СМС-уведомление, карты skypass, страховка и прочее. А для мигрантов нужно другое решение — им нужны страховка, чтобы оформиться на работу, мобильная связь, чтобы звонить домой, удобные денежные переводы и т. п. Поэтому мы садимся и придумываем, как с технической точки зрения это должно оформляться в наших системах, как это должно тарифицироваться, с какими партнёрами нам нужны договоренности, — и создаём продукт. То, чем лично я занимаюсь, это, по сути, продакт-менеджмент.

— Трайбы, чаптеры, сегманты, дивизионы — я запуталась в вашем устройстве.

— «Трайбы», «чаптеры» — это наши внутренние названия подразделений. Они пришли к нам из ведущих западных IT-компаний, где всё поделено на трайбы и никого это не смущает. Но если мы в России клиентам и внешним партнёрам будем говорить «лидер такого-то трайба» — нас не поймут. Поэтому для внешнего общения у нас есть «дивизионы» и «сегменты». На самом деле не важно, как мы всё это называем. Главное — культура взаимодействия, культура работы, то, как организованы процессы, и то, что мы создаём. А зовёмся мы чаптером, кластером или рабочей группой — без разницы.

— Расскажи тогда про вашу корпоративную культуру.

— Вчера было семь лет, как я работаю в Сбербанке. Я пришёл сюда, когда я учился на шестом курсе МГТУ им. Баумана на инженера оптико-электронного приборостроения.

Когда я пришёл в Сбербанк, я помню, что мне приходилось задумываться, как написать письмо человеку — назвать его по имени или по имени-отчеству. Сейчас в банке мы живём в «аджайле» , у нас нет боссов — у нас есть лидеры, общение с которыми должно быть максимально простым, комфортным и безболезненным. Нам больше не нужно спрашивать согласования у своего руководителя, чтобы написать письмо другому руководителю. Ко всем можно обратиться в любой момент — просто прийти и пообщаться с нужным человеком. Нет такой громоздкой иерархии, все эти сложные названия должностей уходят в прошлое. И это очень радует.

— Раз ты уже семь лет в Сбербанке, расскажи ещё про последние изменения. Что было раньше и что стало?

— Все изменения происходят на моих глазах. Раньше в Сбербанке отсутствовали процедуры и понятные правила игры. Мне приходилось действовать на ощупь, очень сложно было понять, что с кем согласовывать, где какая структура, к кому обращаться, кто за что отвечает. Бюрократии было в разы больше, чем сейчас. Мы сидели в здании, которое находится на Большой Якиманке, а большинство других подразделений находилось на Вавилова, 19. На многие встречи приходилось ездить, потом возвращаться на базу — эффективность рабочего времени была очень условной. В банке элементарно отсутствовали метрики — мы не знали, насколько лояльны наши клиенты банку. Была большая проблема с аналитикой. Когда ты запускал тот или иной продукт, сделать прозрачную систему отчётности, чтобы понимать, как идут продажи, обучить сеть, договориться с кем-то о чём-то, разработать систему мотивации — всё было очень сложно.

Приведу пример. Нам нужно было понять, как устроена мотивация в канале «Сбербанк Премьер», который занимается обслуживанием премиальных клиентов. Выглядела их работа примерно так: у менеджеров были зелёные тетрадки, как в школе. Они туда записывали ручкой свои успехи: «Иван Иванович принёс сегодня 5 миллионов рублей…» Задача менеджера была, например, привлечь в банк 50 миллионов рублей. Вот он и писал, что Иван Иванович, Пётр Васильевич и Сергей Петрович принесли столько-то денег. Дальше он эту тетрадочку визировал у своего руководителя и получал премию. Мы разработали систему, которая позволяла вести автоматизированный учёт и анализировать не то, что нам сказал менеджер, а смотреть, сколько денег реально принёс каждый клиент и, главное, сколько денег в это время другие клиенты унесли. Это была новая прозрачная система, которую мы наконец-то сделали. Казалось бы, базовая вещь. Благодаря ей клиентским менеджерам пришлось уже не только записывать в тетрадочки, но звонить своим клиентам и говорить: «Слушайте, у нас скоро новый вклад появится…» Это привело к совсем другому уровню эффективности.

И наконец, когда я пришёл, в банке отсутствовала статистика. А сейчас есть абсолютно прозрачная система, в которой мы можем на уровне центрального аппарата посмотреть, что происходит в любом отделении у любого из 86 миллионов розничных клиентов банка.

— Как теперь устроены процессы?

 

— Раньше, чтобы запустить новый пакет услуг, нам нужно было открыть проект. Что такое открытие проекта? Ты два месяца готовишь документы, со всеми их согласовываешь — с управлением финансового контроля, с рисками, с безопасностью, всем доказываешь, что твой проект нужен для банка и финансово эффективен. Дальше идёшь на комитет и утверждаешь. Но даже когда ты утвердил проект и получил под него финансирование — есть ограничения по ресурсам. IT-разработчики в жёстком дефиците. Если приоритет твоего проекта чуть ниже — тебя начинают переносить по срокам на три месяца или на шесть. А если тебя перенесли на шесть месяцев, значит, у тебя меняются все сроки сдачи твоего проекта. А раз так, будь добр потратить ещё пару месяцев, чтобы пересогласовать всю документацию, которую ты подготовил по всем комитетам. В таких условиях было очень тяжело работать, очень много времени уходило на бюрократию и на то, чтобы доказать всем и вся, что ты делаешь правильное дело.

Но это ещё не всё. Когда наконец проект запускался, я писал документ о том, что мне нужно: например, чтобы клиент мог нажать на такую-то кнопку или чтобы у него появилась такая-то банковская карта и такие-то тарифы. Дальше был аналитик, который брал мой документ и перекладывал всё в технический язык. Затем всё это передавалось разработчикам, которые всё от начала и до конца кодировали. И потом через три месяца или полгода меня приглашали на приёмо-сдаточное испытание, чтобы показать, что же в итоге у нас получилось. Я смотрел и понимал, что тут ОК, а там нужно переделать. Но ресурс общий, и этот разработчик уже должен работать в другом проекте. И приходилось запускать проект либо в сыром виде, либо сдвигать срок запуска.

Сейчас всё устроено иначе. У нас есть своя команда разработчиков, и у нас есть заранее выделенный бюджет на наш трайб. Мы сами отвечаем за свой бизнес-результат. Разработчики сидят в нашей команде, постоянно показывают мне, что они сделали, если нужно — корректируют по ходу работы. Мне не нужно бегать за ресурсами, я контролирую процесс от и до. Соответственно, качество продукта на выходе в разы выше, чем было раньше.

 

— Расскажи про отношение к работе в вашей команде?

— У меня есть одна любимая история на эту тему. Мы работаем в опенспейсе — вокруг нас сидит много других людей. Как-то раз мы работали, тут приходит руководитель и говорит: «Ребят, хотите конкурс?» Мы говорим: «Хотим».

— Вам нужно будет сделать то, что я скажу. Но вы заранее не будете знать, что именно.

— А что это может быть?

— Что угодно. Вам нужно будет сделать это немедленно.

— Ну ладно. Какой приз?

— Приз — бутылка вина.

— Давай, мы готовы.

— Как только я хлопну в ладоши, вы должны запрыгнуть на стол, поднять руки вверх и прокричать: «Я крут!»

И сразу хлопает в ладоши. Двое из трёх ребят в команде запрыгнули, а третий человек очень много весил, поэтому запрыгивать не стал, чтобы стол не сломался, но тоже хлопнул и прокричал. Мы посмеялись, получили по бутылке вина.

Эта история врезалась мне в память. Это клёвый тест на лидерство и на командность. Когда в команде есть настоящий лидер, за которым ты готов идти, это очень вдохновляет и заряжает работать на результат. Только такая команда может добиться успеха. Как потом рассказал наш руководитель, этот тест используется в каких-то прогрессивных IT-компаниях. Так что они не так далеко от нас ушли.

— Молодые люди скорее выберут работу продакт-менеджера в каком-то классном динамичном стартапе, который делает международный продукт. У современной молодёжи нет желания идти в гигантскую корпорацию. Тебе кажется, им могло бы быть интересно в Сбербанке?

— Рынок стартапов действительно привлекателен, это что-то новое, интересное, ты свободен, гибок, можешь приходить на работу во сколько хочешь, уходить когда хочешь, главное — результат. И, с другой стороны, действительно есть стереотип, что Сбербанк — это что-то большое, устаревшее, неповоротливое. Но на самом деле всё не так просто.

Стартап — это в принципе рулетка. По статистике, 9 из 10 стартапов завершают своё существование едва открывшись. Представь, ты поработал в одном стартапе, в другом стартапе — и в результате оба разорились (а вероятность этого очень высока); скорее всего, потом будет сложно продать себя как перспективного специалиста, который сделал какой-то конкретный продукт и который работает.

Сбербанк — это та организация, которая есть сегодня, была десятки лет назад и будет завтра. Это топовая компания, не только с точки зрения банкинга и IT — здесь есть очень большая возможность для роста, здесь работает очень много умных, профессиональных людей, которые могут многому научить. Здесь можно делать от и до уникальные и масштабные проекты, которыми будет пользоваться буквально вся страна — миллионы людей. Лично меня это вдохновляет. Я не говорю уже о том, что вряд ли молодому специалисту в стартапе смогут предложить сопоставимую со Сбербанком зарплату.

Никто не мешает человеку, когда он наберётся хорошего опыта, открыть свой стартап. Даже Сбербанк сам сейчас содействует развитию стартапов, у него есть своя школа стартапов. Но не стоит забывать об ошибке выживших — все описывают истории успеха, но никто не пишет про истории неудач. Хотя неудач в сотни раз больше, чем успеха. Не нужно думать, что ты сейчас молодой специалист, лучше всех всё знаешь, сделаешь всё сам и твой бизнес полетит. Скорее всего, не полетит. Начинать нужно с обучения, опыта, расширения кругозора. И тогда, уже после опыта работы в большой организации, вероятность успеха собственного бизнеса существенно возрастает.

Понравилась статья?

Отправь ссылку другу

Задать вопрос
Задать вопрос












Другие истории успеха

Алексей Леванов
Исполнительный директор «Сбербанк Онлайн»
Москва
«В разработке нельзя дойти до совершенства»
Андрей Бакаленко
Руководитель проектов
Москва
«Сбер — это один из самых классных работодателей в России»
Ксения Бубаня
Старший специалист, прошла стажировку Sberseasons
Москва
«В Сбербанке образование поощряется»
Лилия Алексеева
Исполнительный директор
Москва
«В Сбербанке нормально относятся к тому, что сотрудник хочет радикально сменить сферу деятельности: если опытный работник хочет меняться и развиваться, лучше, чтобы его знания оставались в компании, а не уплывали вовне »
Светлана Сучкова
Главный экономист казначейства
Москва
«Лично я отвечаю за то, чтобы вся группа Сбербанка до шести часов вечера получила процентные ставки в восьми валютах по своим продуктам на следующий рабочий день. Это должно быть сделано во что бы то ни стало: пожар, наводнение, падают серверы, не работают диски — всё это не важно»
Алексей Масютин
Исполнительный директор
Москва
«Только что нанятым на работу выпускникам часто говорят: «Забудьте всё, чему вас учили в университете». После нашей магистратуры такой проблемы нет»
Анна Ревенко
Руководитель проектов
Москва
«Я понимаю, что результат действий моей команды доносится до клиента, и вижу положительный опыт»
Дмитрий Губанов
Руководитель направления в лаборатории кибербезопасности
Москва
«Мы не знаем, какие новые технологии появятся завтра, послезавтра, — но я думаю, что Сбербанк один из первых обратит на них взор и возьмёт в оборот»
Рустам Закиров
Директор по крупнейшим клиентам
Москва
«Главное — не бояться думать долгосрочно, не гоняться за лёгкой работой и быстрой выгодой сейчас, если это уводит тебя в сторону от большой цели»
Татьяна Демьянова
Главный IT-инженер
Москва
«Сбербанк сегодня — это одна из немногих компаний, где действительно делают крутые вещи. »