Святослав Агеев

|29 лет
Москва
«Здесь можно делать от и до уникальные и масштабные проекты, которыми будет пользоваться буквально вся страна — миллионы людей.»


— Что значит «Особенные решения»?

— Это трайб, в котором я работаю. Проще говоря, подразделение. Оно, в свою очередь, делится на чаптеры — сегменты. Задача каждого чаптера исследовать потребности разных групп клиентов — людей пожилого возраста, молодёжи, состоятельных клиентов, мигрантов, детей и родителей, сотрудников силовых ведомств и так далее.

Лидеры чаптеров определяют потребности своей аудитории и делают заказы на продуктовые разработки. Исходя из этих исследований мы разрабатываем разные пакеты услуг. Собственно я взаимодействую со всеми командами, понимаю, какие потребности у мигрантов или у молодёжи, и отвечаю за создание пакетов услуг, которые будут эти потребности закрывать.

Так, например, для состоятельных клиентов банка мы разработали пакет услуг «Сбербанк Премьер», в котором есть персональный менеджер, платиновые карты, бесплатное СМС-уведомление, карты skypass, страховка и прочее. А для мигрантов нужно другое решение — им нужны страховка, чтобы оформиться на работу, мобильная связь, чтобы звонить домой, удобные денежные переводы и т. п. Поэтому мы садимся и придумываем, как с технической точки зрения это должно оформляться в наших системах, как это должно тарифицироваться, с какими партнёрами нам нужны договоренности, — и создаём продукт. То, чем лично я занимаюсь, это, по сути, продакт-менеджмент.

— Трайбы, чаптеры, сегманты, дивизионы — я запуталась в вашем устройстве.

— «Трайбы», «чаптеры» — это наши внутренние названия подразделений. Они пришли к нам из ведущих западных IT-компаний, где всё поделено на трайбы и никого это не смущает. Но если мы в России клиентам и внешним партнёрам будем говорить «лидер такого-то трайба» — нас не поймут. Поэтому для внешнего общения у нас есть «дивизионы» и «сегменты». На самом деле не важно, как мы всё это называем. Главное — культура взаимодействия, культура работы, то, как организованы процессы, и то, что мы создаём. А зовёмся мы чаптером, кластером или рабочей группой — без разницы.

— Расскажи тогда про вашу корпоративную культуру.

— Вчера было семь лет, как я работаю в Сбербанке. Я пришёл сюда, когда я учился на шестом курсе МГТУ им. Баумана на инженера оптико-электронного приборостроения.

Когда я пришёл в Сбербанк, я помню, что мне приходилось задумываться, как написать письмо человеку — назвать его по имени или по имени-отчеству. Сейчас в банке мы живём в «аджайле» , у нас нет боссов — у нас есть лидеры, общение с которыми должно быть максимально простым, комфортным и безболезненным. Нам больше не нужно спрашивать согласования у своего руководителя, чтобы написать письмо другому руководителю. Ко всем можно обратиться в любой момент — просто прийти и пообщаться с нужным человеком. Нет такой громоздкой иерархии, все эти сложные названия должностей уходят в прошлое. И это очень радует.

— Раз ты уже семь лет в Сбербанке, расскажи ещё про последние изменения. Что было раньше и что стало?

— Все изменения происходят на моих глазах. Раньше в Сбербанке отсутствовали процедуры и понятные правила игры. Мне приходилось действовать на ощупь, очень сложно было понять, что с кем согласовывать, где какая структура, к кому обращаться, кто за что отвечает. Бюрократии было в разы больше, чем сейчас. Мы сидели в здании, которое находится на Большой Якиманке, а большинство других подразделений находилось на Вавилова, 19. На многие встречи приходилось ездить, потом возвращаться на базу — эффективность рабочего времени была очень условной. В банке элементарно отсутствовали метрики — мы не знали, насколько лояльны наши клиенты банку. Была большая проблема с аналитикой. Когда ты запускал тот или иной продукт, сделать прозрачную систему отчётности, чтобы понимать, как идут продажи, обучить сеть, договориться с кем-то о чём-то, разработать систему мотивации — всё было очень сложно.

Приведу пример. Нам нужно было понять, как устроена мотивация в канале «Сбербанк Премьер», который занимается обслуживанием премиальных клиентов. Выглядела их работа примерно так: у менеджеров были зелёные тетрадки, как в школе. Они туда записывали ручкой свои успехи: «Иван Иванович принёс сегодня 5 миллионов рублей…» Задача менеджера была, например, привлечь в банк 50 миллионов рублей. Вот он и писал, что Иван Иванович, Пётр Васильевич и Сергей Петрович принесли столько-то денег. Дальше он эту тетрадочку визировал у своего руководителя и получал премию. Мы разработали систему, которая позволяла вести автоматизированный учёт и анализировать не то, что нам сказал менеджер, а смотреть, сколько денег реально принёс каждый клиент и, главное, сколько денег в это время другие клиенты унесли. Это была новая прозрачная система, которую мы наконец-то сделали. Казалось бы, базовая вещь. Благодаря ей клиентским менеджерам пришлось уже не только записывать в тетрадочки, но звонить своим клиентам и говорить: «Слушайте, у нас скоро новый вклад появится…» Это привело к совсем другому уровню эффективности.

И наконец, когда я пришёл, в банке отсутствовала статистика. А сейчас есть абсолютно прозрачная система, в которой мы можем на уровне центрального аппарата посмотреть, что происходит в любом отделении у любого из 86 миллионов розничных клиентов банка.

— Как теперь устроены процессы?

 

— Раньше, чтобы запустить новый пакет услуг, нам нужно было открыть проект. Что такое открытие проекта? Ты два месяца готовишь документы, со всеми их согласовываешь — с управлением финансового контроля, с рисками, с безопасностью, всем доказываешь, что твой проект нужен для банка и финансово эффективен. Дальше идёшь на комитет и утверждаешь. Но даже когда ты утвердил проект и получил под него финансирование — есть ограничения по ресурсам. IT-разработчики в жёстком дефиците. Если приоритет твоего проекта чуть ниже — тебя начинают переносить по срокам на три месяца или на шесть. А если тебя перенесли на шесть месяцев, значит, у тебя меняются все сроки сдачи твоего проекта. А раз так, будь добр потратить ещё пару месяцев, чтобы пересогласовать всю документацию, которую ты подготовил по всем комитетам. В таких условиях было очень тяжело работать, очень много времени уходило на бюрократию и на то, чтобы доказать всем и вся, что ты делаешь правильное дело.

Но это ещё не всё. Когда наконец проект запускался, я писал документ о том, что мне нужно: например, чтобы клиент мог нажать на такую-то кнопку или чтобы у него появилась такая-то банковская карта и такие-то тарифы. Дальше был аналитик, который брал мой документ и перекладывал всё в технический язык. Затем всё это передавалось разработчикам, которые всё от начала и до конца кодировали. И потом через три месяца или полгода меня приглашали на приёмо-сдаточное испытание, чтобы показать, что же в итоге у нас получилось. Я смотрел и понимал, что тут ОК, а там нужно переделать. Но ресурс общий, и этот разработчик уже должен работать в другом проекте. И приходилось запускать проект либо в сыром виде, либо сдвигать срок запуска.

Сейчас всё устроено иначе. У нас есть своя команда разработчиков, и у нас есть заранее выделенный бюджет на наш трайб. Мы сами отвечаем за свой бизнес-результат. Разработчики сидят в нашей команде, постоянно показывают мне, что они сделали, если нужно — корректируют по ходу работы. Мне не нужно бегать за ресурсами, я контролирую процесс от и до. Соответственно, качество продукта на выходе в разы выше, чем было раньше.

 

— Расскажи про отношение к работе в вашей команде?

— У меня есть одна любимая история на эту тему. Мы работаем в опенспейсе — вокруг нас сидит много других людей. Как-то раз мы работали, тут приходит руководитель и говорит: «Ребят, хотите конкурс?» Мы говорим: «Хотим».

— Вам нужно будет сделать то, что я скажу. Но вы заранее не будете знать, что именно.

— А что это может быть?

— Что угодно. Вам нужно будет сделать это немедленно.

— Ну ладно. Какой приз?

— Приз — бутылка вина.

— Давай, мы готовы.

— Как только я хлопну в ладоши, вы должны запрыгнуть на стол, поднять руки вверх и прокричать: «Я крут!»

И сразу хлопает в ладоши. Двое из трёх ребят в команде запрыгнули, а третий человек очень много весил, поэтому запрыгивать не стал, чтобы стол не сломался, но тоже хлопнул и прокричал. Мы посмеялись, получили по бутылке вина.

Эта история врезалась мне в память. Это клёвый тест на лидерство и на командность. Когда в команде есть настоящий лидер, за которым ты готов идти, это очень вдохновляет и заряжает работать на результат. Только такая команда может добиться успеха. Как потом рассказал наш руководитель, этот тест используется в каких-то прогрессивных IT-компаниях. Так что они не так далеко от нас ушли.

— Молодые люди скорее выберут работу продакт-менеджера в каком-то классном динамичном стартапе, который делает международный продукт. У современной молодёжи нет желания идти в гигантскую корпорацию. Тебе кажется, им могло бы быть интересно в Сбербанке?

— Рынок стартапов действительно привлекателен, это что-то новое, интересное, ты свободен, гибок, можешь приходить на работу во сколько хочешь, уходить когда хочешь, главное — результат. И, с другой стороны, действительно есть стереотип, что Сбербанк — это что-то большое, устаревшее, неповоротливое. Но на самом деле всё не так просто.

Стартап — это в принципе рулетка. По статистике, 9 из 10 стартапов завершают своё существование едва открывшись. Представь, ты поработал в одном стартапе, в другом стартапе — и в результате оба разорились (а вероятность этого очень высока); скорее всего, потом будет сложно продать себя как перспективного специалиста, который сделал какой-то конкретный продукт и который работает.

Сбербанк — это та организация, которая есть сегодня, была десятки лет назад и будет завтра. Это топовая компания, не только с точки зрения банкинга и IT — здесь есть очень большая возможность для роста, здесь работает очень много умных, профессиональных людей, которые могут многому научить. Здесь можно делать от и до уникальные и масштабные проекты, которыми будет пользоваться буквально вся страна — миллионы людей. Лично меня это вдохновляет. Я не говорю уже о том, что вряд ли молодому специалисту в стартапе смогут предложить сопоставимую со Сбербанком зарплату.

Никто не мешает человеку, когда он наберётся хорошего опыта, открыть свой стартап. Даже Сбербанк сам сейчас содействует развитию стартапов, у него есть своя школа стартапов. Но не стоит забывать об ошибке выживших — все описывают истории успеха, но никто не пишет про истории неудач. Хотя неудач в сотни раз больше, чем успеха. Не нужно думать, что ты сейчас молодой специалист, лучше всех всё знаешь, сделаешь всё сам и твой бизнес полетит. Скорее всего, не полетит. Начинать нужно с обучения, опыта, расширения кругозора. И тогда, уже после опыта работы в большой организации, вероятность успеха собственного бизнеса существенно возрастает.

Понравилась статья?

Отправь ссылку другу

Задать вопрос
Задать вопрос












Другие истории успеха

Дарья Панфилова
Руководитель направления в SberData
Москва
«Данные — это новая нефть»
Алексей Леванов
Разработчик «Сбербанк Онлайн»
Москва
«В разработке нельзя дойти до совершенства»
Андрей Бакаленко
Руководитель проектов
Москва
«Сбер — это один из самых классных работодателей в России»
Ксения Бубаня
Старший специалист, прошла стажировку Sberseasons
Москва
«В Сбербанке образование поощряется»
Лилия Алексеева
Исполнительный директор
Москва
«В Сбербанке нормально относятся к тому, что сотрудник хочет радикально сменить сферу деятельности: если опытный работник хочет меняться и развиваться, лучше, чтобы его знания оставались в компании, а не уплывали вовне »
Светлана Сучкова
Главный экономист казначейства
Москва
«Лично я отвечаю за то, чтобы вся группа Сбербанка до шести часов вечера получила процентные ставки в восьми валютах по своим продуктам на следующий рабочий день. Это должно быть сделано во что бы то ни стало: пожар, наводнение, падают серверы, не работают диски — всё это не важно»
Алексей Масютин
Исполнительный директор
Москва
«Только что нанятым на работу выпускникам часто говорят: «Забудьте всё, чему вас учили в университете». После нашей магистратуры такой проблемы нет»
Анна Ревенко
Руководитель проектов
Москва
«Я понимаю, что результат действий моей команды доносится до клиента, и вижу положительный опыт»
Дмитрий Губанов
Руководитель направления в лаборатории кибербезопасности
Москва
«Мы не знаем, какие новые технологии появятся завтра, послезавтра, — но я думаю, что Сбербанк один из первых обратит на них взор и возьмёт в оборот»
Рустам Закиров
Директор по крупнейшим клиентам
Москва
«Главное — не бояться думать долгосрочно, не гоняться за лёгкой работой и быстрой выгодой сейчас, если это уводит тебя в сторону от большой цели»